Некоторым компаниям кажется, что они начинают с самого начала и у них нет ничего, если речь заходит про направление благополучие и здоровье сотрудников. Однако это не так. Скорее всего, в большинстве компаний уже ведется работа по поддержанию и минимизации рисков, связанных со здоровьем персонала и не только его физическим аспектом.
И даже если вы в самом начале пути по созданию и реализации такой программы, важно задуматься, как оценить ее эффективность: как понять, что она работает и приводит к нужному эффекту? Для этого необходимо разобраться, как компании достигают нужного эффекта от программ. Карасева Юлия, основатель и генеральный директор Inbalansy, рассказала, что гипотетически можно выделить 3 уровня, на которых можно оцифровать цели, определить задачи, выделить критерии эффективности. Эти уровня связаны между собой и ведут к пониманию того, как работают well-being программы.
И даже если вы в самом начале пути по созданию и реализации такой программы, важно задуматься, как оценить ее эффективность: как понять, что она работает и приводит к нужному эффекту? Для этого необходимо разобраться, как компании достигают нужного эффекта от программ. Карасева Юлия, основатель и генеральный директор Inbalansy, рассказала, что гипотетически можно выделить 3 уровня, на которых можно оцифровать цели, определить задачи, выделить критерии эффективности. Эти уровня связаны между собой и ведут к пониманию того, как работают well-being программы.
1 уровень: ваша программа работает = ей пользуются сотрудники
Программа популярна среди персонала, ее утилизация достигает целевого уровня (и это, кстати, не формула – чем больше, тем лучше или 100%), обратная связь о программе конструктивная, сотрудники обращаются вновь, при этом количество уникальных пользователей органически прирастает. Речь может идти о Программах Поддержки Сотрудников или разработанной серии мероприятий по поддержке ментального здоровья, программе развития осознанности или психологической безопасности. Корректировки критериев возможны, и чаще они располагаются в области сбора обратной связи от сотрудников, анализа статистики использования программы, просмотров видеозаписей и участия сотрудников на мероприятиях.
На основании показателей этого уровня можно принимать решения о корректировке программы, ее популяризации внутри компании, разных методах вовлечения сотрудников, так как well-being программы точно не работают, если ими никто не пользуется.
Например, как повысить привлекательность и утилизацию программ?
В большинстве случаев – это вопрос повышения вовлеченности использования программы сотрудниками. Для этого необходимо:
Этот уровень оценки эффективности доступен для большинства компаний, но необходимо смотреть глубже и идти к целям программы.
На основании показателей этого уровня можно принимать решения о корректировке программы, ее популяризации внутри компании, разных методах вовлечения сотрудников, так как well-being программы точно не работают, если ими никто не пользуется.
Например, как повысить привлекательность и утилизацию программ?
В большинстве случаев – это вопрос повышения вовлеченности использования программы сотрудниками. Для этого необходимо:
- Использовать несколько каналов связи: сотрудники не могут участвовать в программах, о которых они не знают. Проверьте, что вы охватываете большинство проверенных каналов коммуникации, таких, как электронная почта, интранет, платформа компании, флаеры, информационные доски, экраны, социальные сети, внутренние встречи/собрания и т.д. Проконсультируйтесь со специалистом по внутренним коммуникациям, а также задействуйте сарафанное радио — это еще один эффективный канал для вовлечения сотрудников.
- Внести разнообразие вариантов, консультаций, активностей. Создайте спектр решений, которые учитывают разнообразие сотрудников, их особенности. Таргетируйте мероприятия в зависимости от групп риска, к которым могут относиться сотрудники, а также выделяя активности для удержания персонала. У людей разные потребности, и они будут участвовать в программе только в том случае, если она удовлетворяет эти потребности. Но это не значит, что нужно уходить от здравого смысла и включать в программу все подряд, без разбора. Эффективная программа должна включать в себя все основные маркеры целостного благополучия: эмоциональное благополучие, физическая активность, питание, сон, управление стрессом, отношения, которые реализуются в виде различных активностей в групповом и индивидуальном, очном и онлайн форматах: вебинары, консультации, информационные статьи и другое. Программа well-being должна быть комплексной и подходить к решению вопроса в холистическом ключе.
- Таргетируйте мероприятия, активности в зависимости от групп риска, к которым могут относиться сотрудники. Создавайте понятные посылы и обучайте сотрудников, учитывая особенности этих групп. Например, это могут быть руководители, которым необходимо владеть инструментами поддержки подчиненных, в случаях, если они столкнутся со сложностями ментального характера.
- Заручится поддержкой руководства: исследование, проведенное организацией по укреплению здоровья HERO - Health Enhancement Research Organization, показало, что руководители организаций, которые публично признавали и отмечали сотрудников, заботящихся о своем здоровье и являющихся образцами для подражания в вопросах благополучия и баланса между работой и личной жизнью, с большей вероятностью сообщали об улучшении здоровья и сокращение расходов на медицинское обслуживание в компании, по сравнению с организациями, в которых нет общественного признания со стороны руководства. Привлекая руководство в программу заботы, компания действительно укрепляет свою культуру благополучия.
Этот уровень оценки эффективности доступен для большинства компаний, но необходимо смотреть глубже и идти к целям программы.
2 уровень: ваша программа работает = влияет на показатели работы персонала
Свяжите направленность действий программы с метриками работы персонала — People-analytics, которые отчасти могут совпадать с HR-метриками. Это не простая, но посильная задача, особенно, если в компании уже некоторое время идет работа по сбору информации. Это могут быть следующие показатели:
- Абсентеизм
- Презентеизм
- Текучесть персонала (добровольная/принудительная)
- Доход на одного сотрудника
- Вовлеченность персонала, на основе проведенного исследования
- Мониторинг настроения/удовлетворенности/самочувствия сотрудников с помощью опросов
- Уровень стресса, эмоционального выгорания и других состояний
- Основные причины и частота обращений за медицинской помощью
- Средний стаж работы сотрудников в компании
- Уровень удержания сотрудников
- Количество несчастных случаев на работе
- Уровень eNPS
Внедряя программы и активности, заручитесь информацией о том, как они влияют на работу персонала. Например, на некоторые из этих показателей доказано влияет программа поддержки сотрудников.
По данным ежегодного отчета WOS и Journal of Employee Assistance, программа поддержки сотрудников способствует снижению абсентеизма на 49%, презентеизма на 26% и добавляет +17 часов продуктивного рабочего времени на 1 сотрудника в месяц. Помимо этого, она снижает количество ментальных проблем из-за рабочего стресса на 45%, повышает вовлеченность персонала на 8%, снижает проблемы неудовлетворенности жизнью на 21% и случаи низкой продуктивности из-за ментальных проблем на 73%. А также косвенно влияет на поддержку благоприятной рабочей атмосферы в команде, сокращение текучести кадров, удержание сотрудников и снижение затрат на привлечение персонала, укрепление имиджа социально ответственного работодателя и бренда работодателя.
Если нет исследований, а также доказанных фактов влияния, важно еще раз определить – зачем вы внедряете программу или активности какие проблемы хотите с помощью нее решить? Так же, возможно, вам следует провести исследование в рамках своей организации, хоть это может быть и затратно.
Показатели того, как программа влияет на работу персонала, могут стать отличными данными, ведущими к третьему уровню оценки эффективности программ.
По данным ежегодного отчета WOS и Journal of Employee Assistance, программа поддержки сотрудников способствует снижению абсентеизма на 49%, презентеизма на 26% и добавляет +17 часов продуктивного рабочего времени на 1 сотрудника в месяц. Помимо этого, она снижает количество ментальных проблем из-за рабочего стресса на 45%, повышает вовлеченность персонала на 8%, снижает проблемы неудовлетворенности жизнью на 21% и случаи низкой продуктивности из-за ментальных проблем на 73%. А также косвенно влияет на поддержку благоприятной рабочей атмосферы в команде, сокращение текучести кадров, удержание сотрудников и снижение затрат на привлечение персонала, укрепление имиджа социально ответственного работодателя и бренда работодателя.
Если нет исследований, а также доказанных фактов влияния, важно еще раз определить – зачем вы внедряете программу или активности какие проблемы хотите с помощью нее решить? Так же, возможно, вам следует провести исследование в рамках своей организации, хоть это может быть и затратно.
Показатели того, как программа влияет на работу персонала, могут стать отличными данными, ведущими к третьему уровню оценки эффективности программ.
3 уровень: ваша программа работает = коэффициент ROI и ценность VOI инвестиций в программу
Традиционно считается, что коэффициент ROI показывает, насколько обоснованными, с финансовой точки зрения, являются инвестиции в здоровье персонала. И, в большинстве случаев, мы говорим о снижении расходов на здоровье сотрудников. В США ROI был популярным способом для руководителей, чтобы обосновать программу оздоровления сотрудников, особенно для организаций, ориентированных на снижение затрат.
Эти выгоды могут быть определены количественно, путем суммирования затрат в денежном эквиваленте, сэкономленных программой благополучия, и деления на затраты, потраченные на программу благополучия. Это классический анализ окупаемости инвестиций в благополучие, который иногда называют соотношением выгод и затрат. Например, на каждый потраченный доллар компания вернула 5 доллара - соотношение 1:5. При этом, коэффициент – ROI измеряется в %.
К счастью, ROI — это лишь один из критериев, и международные исследования показывают, что у работодателей есть много других причин внедрять программы благополучия, помимо простого сокращения расходов на медицинское обслуживание.
Эти выгоды могут быть определены количественно, путем суммирования затрат в денежном эквиваленте, сэкономленных программой благополучия, и деления на затраты, потраченные на программу благополучия. Это классический анализ окупаемости инвестиций в благополучие, который иногда называют соотношением выгод и затрат. Например, на каждый потраченный доллар компания вернула 5 доллара - соотношение 1:5. При этом, коэффициент – ROI измеряется в %.
К счастью, ROI — это лишь один из критериев, и международные исследования показывают, что у работодателей есть много других причин внедрять программы благополучия, помимо простого сокращения расходов на медицинское обслуживание.
Чтобы точно измерить ценность программы, метрики должны основываться на главной причине ее инициирования: и это не только сокращение расходов на медицинское обслуживание, а также повышение вовлеченности сотрудников, улучшение морального духа и создание более позитивной рабочей среды, а эти метрики лежат в поле VOI – ценность инвестиций. Оценка VOI не дает числовое соотношение, как это делает ROI. Результаты исследования VOI просто констатируют факты: программа повысила удовлетворенность работой на X единиц. Эти преимущества сложно измерить количественно, но они необходимы для благополучия сотрудников и способствуют устойчивой организации.
Приведенная ниже таблица представляет собой список причин внедрения программ для поддержания благополучия сотрудников. Они варьируются от экономии средств на медицинское обслуживание до простого развлечения персонала.
Приведенная ниже таблица представляет собой список причин внедрения программ для поддержания благополучия сотрудников. Они варьируются от экономии средств на медицинское обслуживание до простого развлечения персонала.
Многие показатели имеют отсроченных эффект и могут быть связаны между собой. Например, активности по управлению стрессом могут не привести к немедленной финансовой выгоде, но они могут повысить удовлетворенность работой и вовлеченность сотрудников. К тому же, по результатам исследования, сотрудник, испытывающий стресс на работе, в среднем теряет 62 часа продуктивного рабочего времени в месяц. Влияя на этот показатель, мы можем возвращать компаниям количество эффективного рабочего времени, которое можно измерить относительно дохода на одного сотрудника или затрат на заработную плату персонала, то есть, получить данные, измеряемые в рублях.
При оценке эффективности программ можно использовать и ROI и VOI, и тогда некоторые из этих результатов будут измеряться в рублях, например, экономия на выплатах по причине болезни, а некоторые будут измеряться самооценкой удовлетворенности работой.
Важно отметить, что акцент на VOI не означает, что программы благополучия не принесут финансовой отдачи. Скорее, преимущества VOI выходят за рамки этого и включают другие показатели, которые влияют на итоговую прибыль организации.
Очевидно, что разовые мероприятия не принесут необходимый эффект, сложно говорить про их эффективность в долгосрочной перспективе и возврат инвестиций. Мы говорим про комплексные программы, которые рассчитаны на использование в течение нескольких лет. При этом на российском рынке стали появляться исследования отдельных компаний и провайдеров, которые стараются измерять эффективность программ.
Однако при всем уважении и важности оценки эффективности программ, нужно осторожно относиться к исследованиям (в том числе и международным), которые могут служить маркетинговым целям и не являться настоящими научными исследованиями.
Внедряя комплексные программы благополучия, обращайте внимания на необходимость их корректировки на регулярной основе и доступности для разных сотрудников, повышая их использование и делая их более актуальными.
Источник: Thehrd.ru
При оценке эффективности программ можно использовать и ROI и VOI, и тогда некоторые из этих результатов будут измеряться в рублях, например, экономия на выплатах по причине болезни, а некоторые будут измеряться самооценкой удовлетворенности работой.
Важно отметить, что акцент на VOI не означает, что программы благополучия не принесут финансовой отдачи. Скорее, преимущества VOI выходят за рамки этого и включают другие показатели, которые влияют на итоговую прибыль организации.
Очевидно, что разовые мероприятия не принесут необходимый эффект, сложно говорить про их эффективность в долгосрочной перспективе и возврат инвестиций. Мы говорим про комплексные программы, которые рассчитаны на использование в течение нескольких лет. При этом на российском рынке стали появляться исследования отдельных компаний и провайдеров, которые стараются измерять эффективность программ.
Однако при всем уважении и важности оценки эффективности программ, нужно осторожно относиться к исследованиям (в том числе и международным), которые могут служить маркетинговым целям и не являться настоящими научными исследованиями.
Внедряя комплексные программы благополучия, обращайте внимания на необходимость их корректировки на регулярной основе и доступности для разных сотрудников, повышая их использование и делая их более актуальными.
Источник: Thehrd.ru